Viðurkennið og metið þörfina fyrir skipulagsbreytingu eins og þú vex.
Þegar stofnun hefur ekki náð fullum árangri í að þróa innri kerfin sem hún þarf á tilteknu stigi vöxtar, byrjar það að upplifa "vaxandi sársauka".
Vaxandi sársauki í litlum viðskiptum eru einkenni sem stofnunin þarf að gera umskipti.
Við skulum skoða algengustu vaxtarörvurnar í skipulagi og ræða um hve miklu leyti mismunandi stærðir og tegundir viðskipta reynast vaxandi sársauki, byggt á gögnum sem safnað hefur verið á undanförnum tuttugu árum.
Tíu algengustu stofnunarvaxandi sársauki
Eins og stofnanir ráða fleiri starfsmenn og gera meira fyrirtæki, upplifa þeir oft fjölbreytta vaxtarheilkenni sem benda til þess að eitthvað hafi farið úrskeiðis í ferli skipulagsþróunar.
Þetta eru tíu algengustu vaxtarsveiflurnar sem atvinnurekendur verða að vera reiðubúnir til að takast á við í fyrirtækjum sínum:
1. Fólk finnst að "það eru ekki nóg klukkustundir á daginn."
2. Fólk eyðir of miklum tíma "að setja út elda."
3. Fólk er ekki meðvitað um hvað annað fólk er að gera.
4. Fólk skortir skilning um hvar fyrirtækið er á leiðinni.
5. Það eru of fáir góðir stjórnendur.
6. Fólk finnst að "ég verð að gera það sjálfur ef ég vil fá það gert rétt."
7. Flestir telja að fundir séu sóun á tíma.
8. Þegar áætlanir eru gerðar er mjög lítið eftirfylgni, þannig að hlutirnir fást bara ekki.
9. Sumir eru óöruggir um stað sinn í fyrirtækinu.
10. Fyrirtæki heldur áfram að vaxa í sölu en ekki í hagnaði.
Hvert þessara vaxtarverkja er lýst hér að neðan.
1. Fólk finnst það "Það eru ekki nóg klukkustundir á daginum."
Eitt af algengustu vaxtarörvunum er kvörtunin að það sé aldrei nóg. Starfsmenn telja að þeir gætu unnið tuttugu og fjórar klukkustundir á dag, sjö daga vikunnar og enn ekki nægur tími til að fá allt gert.
Þeir byrja að kvarta yfir "of mikið" og of mikið álag. Bæði einstaklingar og deildir telja að þeir eru alltaf að reyna að ná upp en aldrei ná árangri. Því meira sem þeir vinna, því meira sem það virðist vera, sem leiðir til endalausrar hringrásar. Fólk finnst eins og þau séu á hlaupabretti.
Áhrif þessara tilfinninga geta verið langt nær. Í fyrsta lagi er trú starfsmanna að þeir séu óþörfu yfirvinnuþættir. Kvartanir geta aukist. Í öðru lagi geta starfsmenn byrjað að upplifa líkamlega sjúkdóma sem valda of miklum streitu. Þessar sálfræðilegir og líkamlegar vandamál geta leitt til aukinnar fjarvistar, sem getur dregið úr framleiðni fyrirtækisins. Að lokum geta starfsmenn einfaldlega ákveðið að þeir geti ekki lengur starfað við þessar aðstæður og getur farið frá stofnuninni. Þetta mun leiða til verulegrar veltukostnaðar og kostnaðar vegna skipta sem tengjast rekstri, vali og þjálfun nýrra manna.
Þegar margir starfsmenn hafa þá tilfinningu að ekki sé nóg af tíma í dag, þá er venjulega enginn þjást meira af þessari tilfinningu en stofnandi frumkvöðull fyrirtækisins. Atvinnurekandinn, sem líður að lokum fyrir ábyrgð fyrirtækisins, getur unnið sextán klukkustundir á dag, sjö daga vikunnar í því skyni að halda fyrirtækinu virkan og hjálpa henni að vaxa.
Eins og stofnunin vex, byrjar frumkvöðullinn að taka eftir því að hann eða hún geti ekki lengur nýtt sér fulla stjórn á starfsemi sinni. Þessi framkvæmd getur leitt til mikils persónulegs streitu.
2. Fólk eyðir of miklum tíma "að slökkva á eldsvoða."
Annað sameiginlegt vaxandi sársauki sýnir sig í of miklum tíma í að takast á við skammtímakreppur - "að setja upp eldsvoða." Þetta vandamál stafar venjulega af skorti á langtímaáætlunum og venjulega að engin stefnumótunaráætlun sé fyrir hendi. Einstaklingar og stofnunin í heild lifa dag frá degi, aldrei að vita hvað á að búast við. Niðurstaðan getur verið tap á skipulagi framleiðni, skilvirkni og skilvirkni.
Dæmi um "að setja út elda" vandamál eru auðvelt að finna. Í einu fyrirtæki, skortur á skipulagningu olli pöntunum óþörfu, sem olli miklum þrýstingi á starfsmenn og dýfa á vinnustaðnum . Ökumenn þurftu að ráða í helgar og kvöldin til að skila fyrirmælum, en sum þeirra voru þegar tímabært. Í öðrum fyrirtækjum getur skortur á áætlanagerð skapað aðra skammtímakreppu. Til dæmis getur skortur á skipulagi leitt til skorts á sölumönnum. Vegna þessara skorts getur verið að fyrirtæki þurfi að ráða nýtt fólk og setja þau í vinnslu nánast strax, stundum án fullnægjandi þjálfunar. Þetta getur síðan stuðlað að vandamálum til skamms tíma framleiðni vegna þess að nýtt fólk hefur ekki þann hæfni sem nauðsynleg er til að vera góður sölumaður.
Eldar voru svo algengar í einu framleiðslufyrirtæki 50 milljónir Bandaríkjadala sem stjórnendur tóku að vísa til sjálfa sig sem "bardagamenn" og eldri stjórnendur hlaut miðstjórnun fyrir hæfileika sína við að meðhöndla kreppu.
Þegar ljóst var að stjórnendur, sem höfðu skilað árangri í "fyrirbyggingu eldvarna", voru hunsaðar, varð sum þeirra "arsonists" til að fá athygli eldri stjórnenda.
3. Fólk er ekki meðvitað um hvað annað fólk gerir.
Annað einkenni um vaxtarörvandi stofnanir er að margir eru sífellt ókunnugt um nákvæmlega eðli starfs síns og hvernig þessi störf tengjast öðrum.
Þetta skapar aðstæður þar sem fólk og deildir gera hvað sem þeir vilja gera og segi að eftirlitsverkefnin séu "ekki ábyrgð okkar." Stöðugt bickering milli fólks og deildar yfir ábyrgð getur komið fram. Stofnunin getur orðið hópur einangraða og stundum hægfara flokksklíka.
Þessi vandamál stafa venjulega af skorti á stofnunartöflu og nákvæmar hlutverk og ábyrgðarmörk sem og skilvirka liðabyggingu. Sambönd milli fólks og milli deilda og einstaka ábyrgð geta verið óljósar.
Einangrun deilda frá öðru getur leitt til tvíverknað í verkefnum eða í verkefnum sem eru ófullnægjandi vegna þess að þau eru "ábyrgð annarra". Stöðug rök milli deilda geta einnig komið fram yfir yfirráðasvæði og skipulagsmál.
4. Fólk er skortur á skilningi um hvar fyrirtækið er á leiðinni.
Annar dæmigerður vaxandi sársauki er víðtæk skortur á skilningi á hvar fyrirtækið er á leiðinni.
Starfsmenn geta kvartað yfir því að "félagið hefur ekki sjálfsmynd" og annaðhvort að kenna efri stjórnendum að ekki hafi nægar upplýsingar um framtíðarstefnu fyrirtækisins eða verri, trúðu því að ekki einu sinni efri stjórnendur vita hvað þeir áttu.
Í grundvallaratriðum hefur verið brot á samskiptum. Þetta var eitt af mikilvægum vandamálum í Wang Laboratories sem leiddi til þess að Frederick Wang, sonur fyrirtækisins An Wang, stofnaði fyrirtækið. Það virðist sem æðstu stjórnendur Wang mistókst að þróa og / eða miðla stefnu sinni til að hámarka markaðsaðstæður. Þar af leiðandi varð sölumennirnir ruglaðir um hvaða markaður Wang vildi stunda.
Þegar ófullnægjandi samskipti eru sameinuð með skjótum breytingum, eins og oft er um að ræða í vaxandi fyrirtækjum, geta starfsmenn byrjað að kvíða. Til að létta þessa kvíða geta þeir annaðhvort búið til eigin netkerfi til að fá upplýsingar sem þeir óskað eftir eða komast að þeirri trú að þeir þekkja stefnu félagsins þó að stjórnendur hafi ekki í raun tilkynnt þessar upplýsingar. Ef kvíði eykst að því marki sem það verður óþolið getur starfsmaður byrjað að fara frá fyrirtækinu.
Velta af þessu tagi getur verið mjög dýrt fyrir fyrirtæki.
5. Það eru of fáir góðir stjórnendur.
Þrátt fyrir að fyrirtæki geti haft verulegan fjölda fólks sem hefur titilinn "framkvæmdastjóri" getur það ekki haft marga góða stjórnendur. Stjórnendur geta kvartað yfir því að þeir hafi ábyrgð, en engin heimild. Starfsmenn geta kvartað um skort á stefnu eða endurgjöf sem stjórnendur þeirra veita. Stofnunin kann að taka eftir því að sum hluti hennar hafi verulega meiri eða lægri framleiðni en aðrir.
Það kann einnig að vera plága af stjórnendum sem stöðugt kvarta að þeir hafi ekki tíma til að ljúka stjórnunarábyrgð sinni vegna þess að þeir eru of uppteknir að auka viðskipti. Þegar einhver eða öll þessi atburðir eiga sér stað er eitthvað sem er rangt við stjórnunarmöguleika stofnunarinnar.
Vandamálið kann að vera að fyrirtækið hafi kynnt vel "verkamenn" (sölumenn, skrifstofufólk og svo framvegis) að hlutverki framkvæmdastjóra, að því gefnu að þeir muni einnig ná árangri í þessu hlutverki. Þessir tveir hlutverk þurfa hins vegar verulega mismunandi hæfileika. Þannig, án þess að rétta þjálfunin, munu margir "gerendur" mistakast í hlutverki stjórnanda . Tilhneiging þeirra til að halda áfram að "gera" mun sýna sig í fátækum hæfileikum um hæfileika og léleg samhæfingu á starfsemi annarra. Yfirmenn geta kvartað yfir því að þeir vita ekki hvað þeir eiga að gera.
Vandamál eins og þessar benda til að félagið sé ekki að verja nægilegt fjármagn til að þróa laug stjórnunarhæfileika.
Það kann að vera að reiða sig of mikið á starfsþjálfun frekar en á formlegum stjórnunarþróunaráætlunum. Til dæmis, á dögum örum vexti í Ashton-Tate, fjölgaði stjórnendur næstum eins hratt og kanínur. Einn framkvæmdastjóri sagði: "Ég var ráðinn og síðan fylgdur í deildina mína. Fylgdarmaðurinn sagði: "Hér er deildin þín.
Hlaupa það. '' Á sama hátt leiddi hratt vöxtur Apple Computers til Steve Jobs til að koma með "faglegum stjórnendum", þar á meðal John Sculley, til að hjálpa fyrirtækinu að stjórna því að fyrirtækið hafði ekki þróað stjórnendur stjórnenda eins og það óx.
Stjórnun vandamál geta einnig stafað af raunverulegum eða skynjari skipulagi þvingun sem takmarka heimild stjórnanda. Tilfinningin um að aðeins efri stjórnendur hafi ákvarðanatökuábyrgð er algeng í fyrirtækjum sem gera umskipti til faglegrar stjórnunar. Það er relic frá þeim dögum þegar stofnandi frumkvöðullinn tók ákvarðanir fyrirtækisins.
6. Fólk finnst að "ég þarf að gera það sjálfur ef ég vil fá það gert rétt."
Í auknum mæli, þar sem fólk verður svekktur með erfiðleikum með að fá hlutina í skipulagi, koma þau að því að "ef ég vil fá eitthvað gert rétt, þá verð ég að gera það sjálfur." Þetta einkenni, eins og skortur á samhæfingu, stafar af með skorti á greinilega skilgreindum hlutverkum, ábyrgð og tengsl milli hlutverka.
Eins og áður hefur verið fjallað um, þegar hlutverk og ábyrgð eru ekki skýrt skilgreind, hafa einstaklingar eða deildir tilhneigingu til að starfa á eigin vegum vegna þess að þeir vita ekki hver ábyrgð þeirra er í tilteknu verkefni. Þeir geta einnig gert verkefni sjálft til að forðast árekstra, þar sem sá einstaklingur eða deild sem þeir reyna að fela ábyrgð á, getur hafnað því.
Starfandi samkvæmt þessari heimspeki verða deildir einangraðir frá hver öðrum og samvinna verður lágmark. Hver hluti fyrirtækisins "gerir sitt eigið hlutverk" án þess að hafa í huga góða heildina. Samskipti milli stjórnenda og lægra stigs stofnunarinnar og milli deilda geta verið lágmarks vegna þess að stofnunin hefur ekki formlegt kerfi þar sem hægt er að miðla upplýsingum.
7. Flestir telja að fundir séu úrgangur.
Viðurkenna að þörf sé á betri samhæfingu og samskiptum getur vaxandi stofnun byrjað að halda fundi. Því miður eru þessar fundir í mörgum fyrirtækjum ekkert annað en umræður milli fólks. Þeir hafa engin fyrirhugaða dagskrá, og oft hafa þeir ekki tilnefnt leiðtogi. Afleiðingin er að fundirnar verða frjálsar fyrir alla, hafa tilhneigingu til að draga á óvart og leiða sjaldan til ákvörðunar.
Fólk finnst svekktur og álykta að "fundir okkar eru tímasóun."
Til dæmis, skömmu eftir að John Sculley gekk til liðs við Apple Computer, hélt hann við stjórnunarsamkomu í Pajaro Dunes í Kaliforníu, þar sem Apple hafði margar viðbætur. Þó Sculley reyndi að einbeita sér að stefnumótandi málum, hafði hann tiltölulega lítið árangur í að stjórna umræðu. Hin hefðbundna starfsregla fyrir þennan hóp var að meðlimir sögðu hvað sem var í huga þeirra, án tillits til staðreyndar eða mikilvægis fyrir tiltekna dagskrá.
Þess vegna var erfitt að ná markmiðum slíkra funda á skilvirkan hátt.
Aðrar kvartanir um fundi fela í sér skort á eftirfylgni varðandi ákvarðanir sem eru gerðar. Sum fyrirtæki skipuleggja árlega eða mánaðarlega skipulagsfund þar sem markmið eru sett fyrir einstaka starfsmenn, deildir og fyrirtæki í heild. Þessar fundur eru sóun á tíma ef fólk hunsar þau markmið sem hafa verið sett eða ekki fylgst með framfarir sínar gagnvart þessum markmiðum.
Nánari dæmi um árangurslaus notkun á fundartíma geta komið fram í frammistöðuferlinu. Í mörgum stofnunum sem eru að byrja að gera umskipti til faglegrar stjórnunar eru frammistöðuathuganir eingöngu umræður milli umsjónarmanns og víkjandi. Ekki er hægt að stilla markmið markmið um árangur eða, ef það er stillt, má ekki fylgjast með starfsmanni eða framkvæmdastjóri. Stjórnendur í þessum fyrirtækjum hafa einnig tilhneigingu til að koma í veg fyrir að veita neikvæð viðbrögð.
Án slíkrar athugunar geta starfsmenn ekki lært hvað þeir þurfa að gera til að bæta árangur. Vegna þess að lítið raunverulegt upplýsingaskipti er skipt, eru árangursmatarfundir sóun á tíma eftirlitsstjóra og yfirmanna.
8. Þegar áætlanir eru gerðar, þá er það mjög lítið eftirfylgni, þannig að hlutirnir gerast einfaldlega ekki.
Annað merki um frumkvöðlastarf með vaxandi verkjum er skortur á eftirfylgni eftir að áætlanir eru gerðar.
Viðurkenna að þörf fyrir skipulagningu er meiri en áður, frumkvöðull getur kynnt skipulagsferli. Fólk fer í gegnum tillögur að undirbúningi viðskiptaáætlana , en það sem var fyrirhugað er bara ekki lokið. Í einu ótrúlegu tilfelli var engin eftirfylgni einfaldlega vegna þess að áætlunin, eftir að hafa verið undirbúin, sat bara í skúffu fyrir allt árið til áætlanagerðar næsta árs. Þegar spurt var um áætlunina sagði einn yfirmaður: "Ó, þetta. Það er í skrifborði mínu, ég lít aldrei á það. "
Í sumum tilvikum er engin eftirfylgd vegna þess að fyrirtækið hefur ekki enn þróað kerfi sem fullnægir til að fylgjast með markmiðum sínum. Til dæmis, mörg fyrirtæki vilja fylgjast með fjárhagslegum markmiðum en hafa ekki þróað bókhaldskerfi sem getur veitt nauðsynlegar upplýsingar til að gera það.
Í öðrum tilvikum kemur eftirfylgni ekki fram vegna þess að starfsfólk hefur ekki fengið rétta þjálfun við að setja, fylgjast með og meta markmið. Þeir setja markmið sem ekki er hægt að ná eða ekki er hægt að mæla, eða þeir vita ekki hvernig á að meta og veita gagnlegar athugasemdir um árangur marka. Þessar vandamál hafa tilhneigingu til að birtast oftast í árangursmatsferlinu.
9. Sumir eru óöruggir um stað þeirra í fyrirtækinu.
Sem afleiðing af öðrum vaxtarörvum í fyrirtækjum, byrja starfsmenn að líta á óvissu um staði þeirra í fyrirtækinu.
Venjulega hefur frumkvöðull orðið kvíðin um vandamál sem snúa að fyrirtækinu og hefur því ráðið "þungavigt" framkvæmdastjóra utan frá. Þessi aðgerð kann að hafa fylgst með uppsögn einnar eða fleiri núverandi stjórnenda. Starfsmenn eiga kvíða að hluta til vegna þess að þeir skilja ekki ástæður þessara og annarra breytinga. Þegar kvíði verður of hár getur það valdið moral vandamál eða of miklum veltu.
Starfsmenn geta einnig orðið óöruggir vegna þess að þeir geta ekki séð gildi þeirra fyrir fyrirtækið. Þetta gerist þegar hlutverk og skyldur eru ekki skýrt skilgreindar og lokanir eiga sér stað. Starfsmenn byrja að velta fyrir sér hvort þeir verði næst við "öxlinn". Til að vernda sig, halda þeir starfsemi sinni leyndarmál og ekki "gera öldur". Þetta leiðir til einangrun og minni samvinnu.
Öll deildir kunna að verða þjást af nauðsyn þess að vera einangruð til að vernda sig frá því að útrýma þeim. Þetta getur leitt til vissrar geðklofa meðal starfsmanna. Þeir byrja að spyrja: "Er ég trygg í deildinni mínum eða í samtökunum í heild?"
10. Fyrirtæki heldur áfram að vaxa í sölu en ekki í hagnað.
Ef öll önnur vaxtarsjúkdóm er heimilt að vera til staðar getur komið fram eitt endanlegt einkenni. Í sumum tilfellum heldur áfram að hækka sölu, en hagnaðurinn er flattur, þannig að félagið nái aðeins að auka vinnuþyngd sína. Í versta tilfellum hækkar sölu en heildarhagnaður lækkar í raun. Eins og þú munt sjá í kaflanum sem fylgja, geta fyrirtæki byrjað að tapa peningum án þess að hafa neina hugmynd af hverju . Viðskiptatapið getur verið nokkuð marktækt, þó að sala sé uppi. Það eru mörg dæmi um sjálfbær fyrirtæki sem hafa upplifað þetta vandamál, þar á meðal Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express og Osborne Computer.
Í verulegum fjölda fyrirtækja getur lækkun hagnaðar verið afleiðing af undirliggjandi heimspeki sem leggur áherslu á sölu. Fólk í slíkum fyrirtækjum getur sagt: "Ef velta er góð, þá mun hagnaðurinn líka vera góður" eða "Hagnaður mun sjá um sjálfan sig." Hagnaður í þessum fyrirtækjum er ekki skýr markmið en aðeins það sem eftir er eftir gjöld.
Í sölufyrirtækjum verða fólk oft vanir að eyða því sem þeir þurfa til að gera sölu eða kynna fyrirtækið. Stofnanir geta einnig þjást vegna kerfa sem laun starfsmenn til að ná sölu markmiðum fremur en hagnaðarmarkmiðum.
Mæla skipulagi vaxandi sársauki
Sumir telja að lausnin á vöxtum er að koma í veg fyrir vöxt.
Því miður, mjög fljótlega eftir stofnun er stofnað, verður það að vaxa eða það mun deyja. Stjórnendur geta hins vegar stjórnað vexti en það er óraunhæft að reyna að vera í ákveðinni stærð eða stigi þróunar.
Þetta þýðir að við verðum að læra hvernig á að stjórna vöxtum og óumflýjanlegum umbreytingum sem það krefst. Stjórnendur ört vaxandi fyrirtækja af hvaða stærð eða tegund sem er, verður að læra að viðurkenna vaxtarörvandi stofnanir og gera ráðstafanir til að draga úr þeim þannig að samtökin þeirra geti haldið áfram að starfa með góðum árangri.