Hvernig halla framkvæmdir geta hjálpað fyrirtækinu þínu
Léleg aðferðafræði byrjaði áberandi á framleiðsluferli Henry Tigers á Tíunda áratug 20. aldar og var formlegt í verksmiðjum Toyota á 1930. Nýja framleiðsluaðferðin brutti niður framleiðsluferlinu í mjög litla hluta, með áherslu á að nota "rétta stærð" vélar, sjálfstætt eftirlit með gæðum og auðvelda flæði úr einu skrefi frá ferlinu til annars.
Þetta ferli var lýst í bókinni, The Machine That Changed The World af James P. Womack, Daniel Roos og Daniel T. Jones árið 1990 og hvetja aðra atvinnugreinar, þ.mt byggingariðnað, til að endurskoða lélega framleiðsluferlinu í eigin tilgangi.
Tími til að endurskoða hlutina
Upphaflega árið 1992 og áframhaldandi í byrjun nítjándu aldar tóku byggingarsviðfræðingar , þ.mt Lauri Koskela, Glenn Ballard og Gregory Howell, að ýta byggingariðnaði til að endurmeta byggingarferli. Koskela lagði áherslu á að halla byggingu, þegar það er rétt framkvæmt, myndi "hanna framleiðslukerfi til að draga úr úrgangi efna, tíma og viðleitni til að búa til hámarks mögulega magn af virði." Forgangur allra bygginga er að halda byggingaráhöfn afkastamikill og draga úr sóun , og draga úr óþarfa efni og verkfærum. Í árslok 1997 hafði léleg framkvæmdir gengið svo vel að Ballard og Howell stofnuðu Lean Construction Institute, sem er ætlað að endurbæta byggingaraðferðir í heiminum.
Lean byggingu leggur áherslu á að skipuleggja framboð keðja, þannig að það er engin óþarfa hlé þegar unnið er að framleiðslu, til að auka flæði á byggingarstað. Framkvæmdastjórar hanna búnaðinn og afhendingu ferða saman - endilega að taka upp topp niður nálgun til að meta og skipuleggja verkefni.
Í stað þess að horfa á vinnu smásjálega til að greina úrgangssvæði, einbeita þeir sér að því að bæta ferlið við allt verkefnið. Og í stað þess að treysta á dagatali, byggir framkvæmdastjóri jafnvægi að draga og ýtir á grundvelli krafna verkefnisins - að koma í veg fyrir samskiptavandamál miðlægrar, langtíma stjórnunar.
Allir þættir verkefnisins eru fylgt eftir, mæld og bætt við, að mestu með hjálp byggingarstjórnunarkerfis. Stjórnendur hvetja augliti til auglitis samskipta daglega til að koma í veg fyrir samskiptavandamál. Þegar þeir reikna út sérstöðu atvinnu skilgreinir þeir gildi frá sjónarhóli viðskiptavinarins og taka ítrekað nálgun á vinnuferlinu til að stöðva útrýmingu. Að lokum eru allir meðlimir byggingarhóps jafn ábyrgir fyrir árangri eða bilun verkefnisins og fá jafnvægi í hagnaði eða skuldum lokaverkefnisins.
Dæmi um árangur
Eitt dæmi um árangursríka byggingu framkvæmdasviðs var nálgun Turners að byggja Everett McKinley Dirksen dómstóla Chicago. Í lok vinnunnar virtust Turner ekki krafa um undirverktaka, átti sér stað 50% minnkun á úrgangi, 86% lækkun á RFI og skjaluppfærslum og "veruleg aukning á skilvirkni og gæðum samskipta milli allra verkefnishópa".
Til að vera viss, eins og allir framkvæmdir framkvæmdastjórnun stíl, halla er ekki fyrir hvert fyrirtæki. Innleiðing kerfisins tekur í raun mikið af áætlanagerð, prófun og tímaþáttum sem hafa sannfært nokkra byggingarfyrirtæki um að losa af öllu. Enn fremur þarf móðgun allra aðila að kaupa inn í kerfið. Það virkar einfaldlega ekki ef einhver aðilar eru óánægðir með að hafa samskipti eins oft og halla myndi þurfa.
Þó að þessar erfiðleikar gætu verið banvæn fyrir sum fyrirtæki, þá ætti byggingareftirlitið að muna að halla byggingu er heimspekileg nálgun við byggingu. Það er ekki "rétt" leið til að gera það svo lengi sem leiðarljósin séu sannar að útrýma sóun, tilgreina gildi frá viðskiptavininum, leggja áherslu á vinnuflæði, sem gerir viðskiptavinum kleift að draga og stefna að fullkomnun.